Workshop sur l’innovation

Selon l’étude mondiale menée en 2013 sur un panel de 246 par PwC , 93 % des décideurs pensent que l’innovation présente un fort potentiel générateur de revenus. Au cours des trois années précédentes, PwC met en évidence un écart de 66 milliards d’euros entre les entreprises les plus innovantes et les 20 % entreprises les moins innovantes.  

S’il est ancré dans les esprits que l’innovation est source de croissance économique, comment des formes moins tangibles d’innovation pourraient l’être est moins clair. Rappelons, que par innovation on entend souvent le développement de nouvelles technologies favorisant la création de nouveaux produits et/ou l’implémentation de nouveaux processus. Cette vision biaisée, très orientée vers la dimension technologique est sans doute due au fait que c’est la dimension la plus visible et qui implique de grands changements des pratiques et des outils/processus de production. Or, les innovations résultant de la recherche et du développement ne représentent qu’une partie réduite de l’innovation. La mise en place de nouveaux concepts pour une entreprise/structure, l’introduction de nouveaux services pour un marché/secteur et l’adaptation de produits/services à une nouvelle clientèle sont aussi des formes d’innovation. C’est pour cette raison que l’OCDE  adopte une définition inclusive de l’innovation qui recense 4 grands types d’innovation :

• L’innovation produit,
• L’innovation processus, 
• L’innovation marketing, 
• L’innovation organisationnelle.

A l’inverse des autres types d’innovation, très portés sur l’output de l’innovation, les individus et leurs interactions sont au cœur de l’innovation organisationnelle. La mise en place d’une nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques, l’organisation du lieu de travail et/ou des relations avec les parties prenantes et l’environnement de l’entreprise, dépendent étroitement de la dimension humaine. Elles font plus de place aux initiatives individuelles et au travail collectif. Citons, à titre d’exemples, les initiatives suivantes :

• « The Seven-Day Weekend » de Ricardo Semler, le CEO de SEMCO qui prêche la prise de pauses pour mieux solutionner les problèmes  ;
• L’entreprise libérée de Jean-François Zobrist, l’ancien directeur de FAVI où la structure hiérarchique s’est effacée pour favoriser la pleine écoute des équipes dans une démarche pleinement recentrée sur le client  ;
• Certaines entreprises ont même abattu toutes les frontières les séparant de leurs clientèles, comme MorningStar proposant des informations sur les placements en Amérique du Nord, en Europe, en Australie et en Asie et où les clients sont des investisseurs, des conseillers financiers, des gestionnaires d’actifs… 

Ces entreprises, loin d’être des cas uniques, se sont inscrites dans une logique d’alignement stratégique, écrasant de plus en plus les structures verticales et favorisant ainsi des interactions agiles, flexibles et rapides. L’innovation pouvant provenir des niveaux hiérarchiques les plus bas, réduire le temps de réponses entre le sommet et la base de la structure hiérarchique est devenu indispensable pour développer les opportunités d’innover. 
Aujourd’hui, les niveaux hiérarchiques multiples ne permettent pas de répondre à temps aux attentes des parties prenantes et de profiter des opportunités présentes dans l’environnement. « Ecraser » la structure est un défi stratégique plus contraignant dans les grands groupes qui souffrent des problèmes de communication, empêchant ainsi les échanges et l’appropriation des projets innovants par les équipes. 
La déhiérarchisation est une innovation organisationnelle remettant en question la structure de l’entreprise, ses frontières et même son rôle. Le but est de créer un environnement inclusif et propice aux idées et aux initiatives, notamment celles innovantes. 

Pour booster leurs potentiels innovants, les entreprises permettent de plus en plus aux salariées de développer des projets « personnels » sur un temps de travail rémunéré. C’est ce qui a permis en 1948 d’inventer le Post-it chez 3M. Cette pratique est depuis adoptée et adaptée par de nombreuses entreprises, même géantes, comme Google, Renault, et Air France-Sodeci. Ces entreprises consacrent une part de leur budget à des dispositifs de financement, de formation, voire même d’évolution de carrières pour encourager la créativité de leurs salariés. 

Ce séminaire a pour objectif de mieux comprendre les innovations organisationnelles et leurs impacts sur les autres formes d’innovations, sur la structure de l’entreprise et ses frontières ainsi que sur ses performances financière et sociale, à travers des échanges entre chercheurs et professionnels.

La première table ronde analysera les dispositifs et mécanismes déployés pour mettre en place les innovations organisationnelles. Dans la deuxième table ronde, nous nous intéresserons à l’impact de ces innovations sur les potentiels de l’entreprise, notamment sur les autres types d’innovation.